總建筑面積超過11.2萬平方米，中國首個宜家(IKEA)綜合體已于近日亮起招牌，并宣布將在12月開業(yè)。

這個時候，宜家收到了兩條對手發(fā)來的消息。

首先是拼多多。他們要聚焦全國50多個家具產(chǎn)業(yè)集群，協(xié)助打造10個線上版宜家。

作為全世界最大的家具零售企業(yè)，宜家主要市場集中在線下，拼多多這條借勢對標的消息估計不會讓宜家過多在意。

其次是日本最大的家居連鎖店NITORI(ニトリ)。

11月11日，這家公司表示計劃明年在中國開設(shè)10-20家門店。而據(jù)日本經(jīng)濟新聞報道，NITORI老板似鳥昭雄認為：

“得中國者得世界，中國的人口是日本的10倍，如果在日本能開出1000家店，那么中國有可能開出1萬家。”

看到這里，不知宜家中國會不會虎軀一震?

很少有人知道，打遍全球無敵手的宜家，其實有一個世紀宿敵，它就是這個NITORI。

宜家的世紀宿敵

1998年，宜家進入中國。

在上海開出內(nèi)地首家門店后，目前已在全國布局了28家宜家商場、2家體驗店、3家薈聚購物中心，甚至還開出了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業(yè)態(tài)門店。

在規(guī)模超過4萬億的中國家居市場，宜家的品牌影響力躋身TOP3。

數(shù)據(jù)來源/NITORI、宜家官網(wǎng)、制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

但在隔壁日本，宜家的日子并不好過。

上世紀70年代，拓展海外市場的宜家第一次踏上日本。當時，它和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開設(shè)了兩家門店。

但這個時候，日本瀕臨倒閉的家具似鳥改名NITORI，開啟了快速轉(zhuǎn)型。加之大規(guī)模的門店維持成本很高，宜家沒堅持多久就無奈退出了市場。

往后，宜家因業(yè)績不佳兩進兩出，并于2001年三進日本，2006年才開首店。

截至2020年6月，宜家原宿店開業(yè)，日本店數(shù)首次突破10家。同期，NITORI在日本的店鋪數(shù)已超500家。數(shù)據(jù)顯示，NITORI在日本的市場份額已經(jīng)超過50%。

在日本，宜家為什么比不過NITORI?

在NITORI轉(zhuǎn)型初期，一個名叫柳井正的年輕人回到家鄉(xiāng)準備結(jié)婚，順便接管了父親的西裝生意。后來，他創(chuàng)立了大家所熟知的服裝品牌——優(yōu)衣庫(UNIQLO)。

NITORI與UNIQLO的套路差不多：

通過引進了大賣場式的服裝銷售方式，通過獨特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系來實現(xiàn)店鋪運作的低成本化，兩者都打著“極致性價比”標簽。

這個模式迎合了當時的日本經(jīng)濟背景。

20世紀80年代初，日本與美國、聯(lián)邦德國、法國、英國等國簽訂協(xié)議，達成五國政府聯(lián)合干預外匯市場，誘導美元對主要貨幣的匯率有秩序地貶值，以解決美國巨額貿(mào)易赤字問題。

但這個協(xié)議簽訂后，日元大幅升值，國內(nèi)泡沫急劇擴大，最終由于房地產(chǎn)泡沫的破滅造成了日本經(jīng)濟的長期停滯。

那時起，日本年輕人不再敢碰高價奢侈的商品，而對“有時尚感、實用，但是價格又不昂貴”產(chǎn)生需求。

這個時候，宜家在日本市場的玩法依舊是北歐那一套：北歐時尚風格，偶爾搞點微創(chuàng)新，價格還主打中高價格段。

NITORI則主打?qū)嵱媒?jīng)濟，從日常用品到大型家具都貫徹簡單方便的理念。其中，NITORI有不少小件商品，只要100日元就能入手。

日本泡沫經(jīng)濟時期，宜家大店模式和高端風格沒能給它帶來市場，反而被迫退出了日本。

極致性價比從哪里來

為降低成本，NITORI與宜家采用的經(jīng)營模式，都參照了美國服裝巨頭GAP公司提出的SPA模式。

這種模式，從策劃商品設(shè)計到物流到販賣，都完全是自己公司內(nèi)部完成。其不僅簡化了供應鏈環(huán)節(jié)，還最大限度降低需求預測的風險，以及快速實現(xiàn)資金回籠。

從整條供應鏈上降本增效，NITORI和宜家其實都能夠打磨性價比。但在SPA模式的基礎(chǔ)上，《商界評論》曾在《NITORI：掐住宜家的七寸》一文中分析過這家公司真正的競爭力：

首先，自建物流體系削減成本。

NITORI在日本建了札幌、關(guān)東、關(guān)西、九州四大物流中心，同步導入了自動立體倉庫、智能分揀IT系統(tǒng)。

無論是來自國內(nèi)的商品還是國外，都會根據(jù)店鋪的需求，直接送到離店最近的物流中心。

這其實可以理解為生鮮領(lǐng)域前置倉的玩法。在傳統(tǒng)物流中心的商品庫存管理中，一般是按照SKU類別劃分，但NITORI純粹以店鋪為單位進行保管。

這使得終端門店無需承擔庫存壓力，保證門店空間體驗和資金周轉(zhuǎn)。而當消費者購買商品時，直接從物流中心配送到家，大幅度減少配送動線，以達到成本削減的目的。

其次，用管理學提升供應鏈效率。

為做到極致性價比，NITORI很早就開啟了全球?qū)ふ业蛢r原材料的工作。1989年登陸，NITORI海外采購業(yè)務新加坡，之后陸續(xù)新增了中國、馬來西亞和泰國等采購網(wǎng)點。

期間，NITORI還在印尼和越南建設(shè)了海外工廠，分別在1994年、2004年投產(chǎn)。

有一個問題是：由于各國制造水平不一樣，產(chǎn)品質(zhì)量與日本本土生產(chǎn)有一定的差距。在NITORI看來，這不是生產(chǎn)設(shè)備的問題，更多是生產(chǎn)經(jīng)營的標準和管理問題。

為此，在將產(chǎn)品交由海外工廠生產(chǎn)期間，NITORI就會多次視察、確認工廠的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，通過反復溝通促使工廠改善。

不可否認，這家日本公司通過管理學提升了生產(chǎn)效率。

如果出現(xiàn)品質(zhì)問題，則會從商品的規(guī)格式樣書、構(gòu)造、生產(chǎn)說明書等各個環(huán)節(jié)進行確認，找出問題點進行具體改善。

不止于生產(chǎn)過程中，在NITORI的總部，還有專屬部門對產(chǎn)出商品進行FMEA測試(故障原因分析)。事先想定顧客的使用方法，然后通過機械反復地進行破壞性試驗。

比如，在測試椅子的時候，不僅僅測試四只腿著地的質(zhì)量狀況，還對顧客可能一直以兩只腿著地的使用場景進行確認，以保證椅子的安全性和耐用性。

有賴于NITORI對供應鏈的高效把控，這家公司在產(chǎn)品更迭上也遠超一家。其高管此前公開分享，在選品上，公司的標準是15000個SKU，每年必須更新70%。

這些更新的商品中，20%可能是當年最受歡迎的爆款商品。

在NITORI看來，爆款持續(xù)1年之后，模仿者就會涌入。NITORI要保持客戶忠誠度、增強消費粘性，就必須不斷研發(fā)新的產(chǎn)品。

也正是如此，NITORI自有品牌占比達到了90%。

最后，用標準化提升店鋪經(jīng)營效率。

無論商品多么出色，沒有現(xiàn)場員工的熱情銷售，也很難成為一個出色的零售企業(yè)。

NITORI店鋪員工區(qū)分為計時員工和正式員工，前者占比達到了82%。但無論是否正式員工,不能通過嚴格培訓都無法上崗進行工作。而在具體的店鋪服務過程中，NITORI制定了五大標準：

第一，絕對不允許空排面的出現(xiàn)。

第二，商品陳列一定能夠體現(xiàn)出商品的價值。

第三，所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態(tài)，并且價格標簽要完整無損。

第四，第四商品要做到整體場景展示，以引起顧客的購買欲望。除了展示商品本身特色的部件以外，全部減除，以免影響顧客對商品的第一直感印象。

第五，店鋪的人事費等經(jīng)營費用要進行最小化的減少。

此外，NITORI還時常舉辦員工大賽，比拼服務待客、收銀速度、賣場變更等業(yè)務。

在日本市場，盡管NITORI看似小店低價，但消費者邁進門店那一刻起，對于NITORI品牌的信任感就在潛移默化中產(chǎn)生了。

蟄伏6年，NITORI加碼中國市場

借助極致性價比，NITORI產(chǎn)品銷量占日本同業(yè)的一半以上，宜家和MUJI加起來都沒它高。

截至2020年，NITORI連續(xù)33年利潤和銷售額同步增長，這是日本任何一家上市公司都未曾達成的業(yè)績。

2014年，NITORI就悄悄進入中國大陸市場，在武漢開設(shè)了第一家門店。但相較于宜家、無印良品乃至此后進入中國的Niko and…NITORI作為平價日系品牌顯得有些過于低調(diào)，消費者認知度和品牌聲量也相對較低。

國內(nèi)消費者開始熟悉這個品牌，還是2017年。

當年7月，NITORI將中國大陸的第14家店鋪開在了上海。當天由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了進店限流，室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長隊。

這期間，NITORI還在線上布局。2015年入駐了淘寶，今年開出了京東線上直營店，上架1500多個家具，并與京東倉配物流合作提供線下提貨服務。

比較來看，宜家在也中國市場嘗試了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業(yè)態(tài)門店。

此外，這家老牌公司對于線上布局也送了口。早在2008年，宜家中國高層就提交了建立網(wǎng)上商城的建議，但無奈被創(chuàng)始人駁回。此后數(shù)年，宜家的線上渠道一直處于空白。

直到今年3月10日，宜家家居也終于正式上線天貓旗艦店，這也是宜家在全球開出的首個第三方平臺官方旗艦店。

而做出這些動作的根本原因是，2015年之后宜家營收增速一路下滑，2018年財年更是跌破雙位數(shù)。

在中國本土市場，紅星美凱龍、居然之家等家居品牌正在侵蝕宜家的市場。

雪上加霜的是，宜家從上個世紀以來一直不敵的NITORI宣布了新的中國市場計劃。11月11日，NITORI Holdings會長似鳥昭雄在公開場合表示，依舊相當看好中國市場的潛力，明年起計劃在中國開設(shè)10-20家門店。

似鳥昭雄甚至認為“得中國者得世界，中國的人口是日本的10倍，如果在日本能開出1000家店，那么中國有可能開出1萬家。”

而早在2019年2月，NITORI 新設(shè)了“全球商品總部”，把中國獨有的商品政策納入了全球商品經(jīng)營體系。

這意味著，蟄伏6年之后，NITORI在中國市場的總攻即將發(fā)起。

數(shù)據(jù)顯示，這家公司的彈藥是充足的。相比于宜家連續(xù)5年的增速下滑，NITORI已經(jīng)連續(xù)33年銷量銷售額增長。

到今年10月末，NITORI正式宣布對同行第7位的島忠實施公開收購。當時暴露出來的數(shù)據(jù)是：截至2020年8月底，NITORI資本充足率為81.6%，活期存款為2330億日元，是5年前的6倍多。

宜家有一場硬仗要打。

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