(資料圖片僅供參考)

2021年華僑城年報業(yè)績說明會上，已擔(dān)任董事長8年之久的段先念并未到場，但這份他任期內(nèi)的最后一張成績單卻把華僑城帶進了千億梯隊；

一年時光倏忽而過，2022年報季如約而至，接過接力棒的張振高履職已滿8個月，一份關(guān)于2022年業(yè)績將計提百億減值的預(yù)告也引發(fā)熱議。

業(yè)績洗澡、文旅拖累、成長性低等多面質(zhì)疑向華僑城撲來。強壓之下，華僑城是高空墜落還是觸底反彈？作為新的掌舵人，張振高能否帶領(lǐng)華僑城走出一個新天地(行情301277,診股)？

“曲江模式”曾輝煌 “水土不服”引爭議

做為華僑城曾經(jīng)的領(lǐng)軍人，段先念的名字一度是和曲江這片區(qū)域、甚至是西安這座城市緊密地聯(lián)系在一起的。唐朝全盛時期，曲江流飲、杏園關(guān)宴、雁塔題名、樂游登高的文化盛景，都在這一方水土上面上演過。

濃厚的文化底蘊為段先念成功打造“曲江模式”奠定基礎(chǔ)，當(dāng)年的段先念意把曲江打造成西安的高端商業(yè)區(qū)：人工開鑿曲江南湖，順勢進行大雁塔周邊的開發(fā)。在文化價值的加持下，一時間曲江房價問鼎西安首位。

之后，段先念又如法炮制了大明宮、大雁塔、大唐芙蓉園、財神廟等景區(qū)。“曲江通過大資本運營、大產(chǎn)業(yè)布局、大項目帶動，正迅速改變著陜西文化產(chǎn)業(yè)?！倍蜗饶钊缡窃忈尅扒Ｊ健保僮魇址ň褪抢妹麆俟袍E及文化周邊進行包裝煥活，順勢完成房地產(chǎn)開發(fā)。

2015年，段先念帶著他的“曲江模式”走入華僑城，他領(lǐng)導(dǎo)下的華僑城三大轉(zhuǎn)型思路開始明晰：推進“旅游+地產(chǎn)”的創(chuàng)業(yè)模式；創(chuàng)新“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的補償模式；深耕“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展模式。一場大刀闊斧的改革后，華僑城被業(yè)界貼上了 “中國文化旅游業(yè)航空母艦”的定位，而房地產(chǎn)開發(fā)的屬性在華僑城中逐漸薄弱。

但曲江模式并不是“一法通天下”的捷徑，在段先念執(zhí)掌華僑城的8年間，華僑城經(jīng)歷了從快速發(fā)展到高光時刻，最后顯露疲態(tài)的過程。

2017年，華僑城進入快速發(fā)展期，當(dāng)年營收利潤達到122.04億元。在此后的三年間，華僑城營收利潤分別是150.47億元、192.30億元，2020年，數(shù)據(jù)沖向峰值217.58，在2021年又快速腰斬至104.52。

（數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報，金融界制圖）

同樣在頂端下滑的還有華僑城的凈利潤，2018年，華僑城的而凈利潤突破百億達到112.94億元，2019年、2020年則分別為143.42億元、157.22億元，2021年滑落至71.51。華僑城歸母凈利潤的下滑幅度則更為驚人，2019年之前還在穩(wěn)步攀升的數(shù)字，在2020年沖高至126.85億元之后萎縮，2021年僅為37.99億元。

上演了一出跌下高臺后，市場上對華僑城“增收不增利”、“明股實債”的質(zhì)疑聲音也開始不絕入耳。而華僑城對外的解釋則是當(dāng)年疫情的影響之下，文旅行業(yè)遇冷，同類產(chǎn)品競爭增多，行業(yè)利潤被攤薄。

近年來，曲江模式在被全國各地被迅速的復(fù)制粘貼，融創(chuàng)、萬達、新華聯(lián)(行情000620,診股)等一眾房企紛紛試水文旅地產(chǎn)，文旅小鎮(zhèn)、特色古城如雨后春筍般迅速崛起。但如何快速地拿到項目，并在同類別產(chǎn)品中鶴立，華僑城似乎并沒有找到解題答案。

同時，華僑城的文旅業(yè)務(wù)廣布戰(zhàn)線，旗下包括主題公園、文旅商娛綜合體、主題酒店、文化主題公園、自然景區(qū)、度假區(qū)及度假酒店等，龐大自持的缺點是盈利回收周期長，容易出現(xiàn)流動性風(fēng)險。

與此同時，有關(guān)專家指出，“曲江系”的文化擴張本質(zhì)是商業(yè)風(fēng)暴，而風(fēng)暴過后留下的只能是一堆建筑，在拉動GDP、繁榮旅游文化市場之余，“曲江樣板系”對歷史文化的負面影響也開始受到市場關(guān)注。

2022年4月，段先念宣告離任，作別了昔日的成果、問題以及“曲江模式”。自此，華僑城進入了“張振高時代”。

業(yè)績難言之“隱” 轉(zhuǎn)型迫在眉睫

1987年參加工作，張振高歷任了保興投資公司部門經(jīng)理，保利集團公司財務(wù)部主任、保利（香港）投資有限公司總經(jīng)理，保利集團代理總會計師，保利集團公司總會計師、保利集團公司總經(jīng)理、董事、黨委副書記等多個職務(wù)。

從履歷來看，張振高在財務(wù)方面長袖善舞。但，張振高接下后的華僑城財務(wù)數(shù)字卻并不漂亮。

截至2022年9月末，貨幣資金比年初減少207億至469億元。此前發(fā)布的2022年業(yè)績預(yù)告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤預(yù)計為-80億元到-110億元，同比下降310.58%-389.54%。而在第三季度財務(wù)報告中，華僑城的盈利尚超億元。

緣何近百億的虧損來自于第四季度？華僑城2022年的答卷怎會如此慘敗？華僑城的條條數(shù)字都在向市場訴“苦”。按照一般情況，計提大額存貨跌價準備及資產(chǎn)減值損失，意味著管理層希望一次性處理干凈歷史包袱和經(jīng)營風(fēng)險，即所謂的“輕裝上陣”。那么華僑城要出清歷史包袱和經(jīng)營風(fēng)險的動機是什么呢？

“2022年疫情留給文旅的考驗仍在繼續(xù)?！被谶@一判斷，對于“旅游+地產(chǎn)”的這一組合，張振高明確表達了“轉(zhuǎn)型迫在眉睫”的意愿。

定地產(chǎn)為主調(diào)，走管理路線

保利集團是軍工企業(yè)出身，內(nèi)部存在很強的軍事化作風(fēng)，從保利而來，張振高的做事風(fēng)格果斷而決絕。

上任之初，張振高便對華僑城提出：一是調(diào)整“十四五”發(fā)展規(guī)劃，提升房地產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)化、市場化運作水平及存量文商旅業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，并適時探索相關(guān)新興行業(yè)機會；二是加大專業(yè)化整合力度。目前該公司已進一步完善了歸口管理體系，初步劃分多條專業(yè)線，促進業(yè)務(wù)規(guī)?；?、專業(yè)化發(fā)展；最后要落實精益管理。

與偏重文旅的段先念不同，張振高更看重房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對于華僑城的支撐作用：“要充分認識房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在集團總體戰(zhàn)略布局中的極端重要性，充分認識做強做優(yōu)做大房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對于集團可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的極端重要性，充分認識踐行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)新發(fā)展模式對于集團建設(shè)世界一流企業(yè)的極端重要性。”

顯然，“三個重要性”都將地產(chǎn)放在了首位。

從文旅為主到地產(chǎn)為主，華僑城的主業(yè)務(wù)屬性開始轉(zhuǎn)變，而張振高預(yù)留的草蛇灰線似乎都在為破局轉(zhuǎn)身而埋筆。

張振高為華僑城量身打造了一套“一體兩翼三功能”的新發(fā)展模式，確立房地產(chǎn)開發(fā)的“主體”業(yè)務(wù)；“兩翼”即依托主體形成的相關(guān)衍生業(yè)務(wù)，包含文旅項目，特色地產(chǎn)項目，及商業(yè)、酒店、物管泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)；“三功能”指房地產(chǎn)主業(yè)要在專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)上最終實現(xiàn)“開發(fā)、運營、服務(wù)”的多元化功能。

但是擴張與奠基同時起步，對華僑城來說是一場有難度的挑戰(zhàn)。一位不愿透露姓名的華僑城內(nèi)部人員表示：“很多改革都在進行中，成果都沒展現(xiàn)出來，集團調(diào)頭動作也只是剛開始?！?

向內(nèi)而治，華僑城的新格局

財務(wù)是標，公司治理是本。顯然張振高扛下的大旗并不輕快，變革成為了華僑城的突圍之道，用張振高的話來講，這撼動不了華僑城要“向市而生”的決心。

2022年，張振高接手之后，便開始對華僑城進行組織架構(gòu)調(diào)整。

地產(chǎn)板塊，華僑城開始組建城市公司，形成“總部-事業(yè)部-城市公司-項目部”管理體系，重點搭建產(chǎn)品線體系和產(chǎn)品庫體系，逐步建立各城市項目成本掛擋標準等；文化旅游板塊，華僑城改組成立全新的文化集團，整合主題樂園業(yè)務(wù)注入歡樂谷集團，改組酒店集團，并成立旅發(fā)集團、組建商業(yè)管理公司等。

在總部，張振高建立起一套明晰的管控機制，進一步健全了權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，設(shè)立了文旅、房地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)及金融三個投資審核委員會，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)規(guī)范高效。

如此規(guī)劃，華僑城不啻于動了一場大手術(shù)。

2022年11月，久違土拍市場的華僑城以2.35億元競得深圳龍崗區(qū)龍城街道地塊，地塊為建設(shè)安居型商品房項目。純住宅項目的嘗試，也標志著華僑城開始邁出轉(zhuǎn)型的第一步。

張振高給華僑城集團定的新目標是力爭成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)化開發(fā)商和行業(yè)排頭兵。而他也正試圖給華僑城集團這家老牌央企注入新動能。

舊位換新主，在房地產(chǎn)行業(yè)觸底反彈的當(dāng)下，華僑城正在期待在張振高的帶領(lǐng)下開辟一個新局面；但是在行業(yè)格局重構(gòu)之中如何走出一條適合自己的路徑，華僑城的前路如何還未可知，這一切只能待時間給出一個答案。

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 保利集團 房地產(chǎn)開發(fā)