摘要：2020年突發(fā)的疫情對于經(jīng)銷商來說，更是“屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風。”

總體來看，經(jīng)銷商群體的地位是頗為“尷尬”的，既沒有和廠商討價還價的能力，又缺少和渠道賣場抗衡的力量，成為行業(yè)調整期抗風險能力最低、也最為“受傷”的群體。

造成這樣局面的深層次原因首先是行業(yè)發(fā)展階段的必然。家居行業(yè)經(jīng)銷零售體系誕生三十多年來少有進化和發(fā)展，相比家電等行業(yè)的零售體系還較為傳統(tǒng);

另一方面也是經(jīng)銷商群體自身能力的局限。“小富即安”的思想較為普遍，對變化不夠敏感，經(jīng)營還較為粗放。

但處于當前行業(yè)急劇變化的前夜——這句話并不夸張，疫情極大加速了行業(yè)的演進，一些原本脆弱的企業(yè)很可能就此倒下并引起連鎖反應，尤其是近期多家賣場的相繼關門。

經(jīng)銷商若不及時轉型，可能成為行業(yè)調整最后的“買單者”。

我們總結了幾個方面，歸結起來就是“3個準備、2個轉型”。以下拋磚引玉，和大家共同探討。

01

思想、戰(zhàn)術和能力上的三重準備

1長期“艱苦奮斗”的思想準備

在疫情發(fā)生的最初2個月，廠家和賣場聯(lián)合出手通過補貼、減免等多種方式，幫助終端門店度過了最艱難的時間。但在這之后，更關鍵要看經(jīng)銷商的自我生存能力。

從消費周期來看，雖然失去了年初的第一個消費小高潮，清明、五一之后依然還有機會。

但是否撐過了賣場開業(yè)、五一黃金周，危機就算結束了?恐怕不能。經(jīng)過開年以來直播營銷的多輪“收割”，相當一部分的家居消費已經(jīng)被提前鎖定，許多中小廠家和經(jīng)銷商可能會在這一波行情中再次措手不及，難以走出危機。

而從2020全年來看，消費信心的復蘇依然不明朗。外部環(huán)境的不穩(wěn)定性在增加，進出口受阻、樓市復蘇緩慢等，可能對就業(yè)和居民收入帶來相當大的影響。

即便度過了疫情，2020年一整年乃至更久的未來，都將是一個“艱苦奮斗”的時期。當然，剛需市場依然存在，競爭也更加激烈。這是經(jīng)銷商所要做的第一個“思想準備”。

2穩(wěn)健經(jīng)營的戰(zhàn)術準備

不久前到廣州某家居賣場考察，一位較為成功的經(jīng)銷商朋友告訴筆者：幸虧兩年前主動縮減了多個門店，否則今年的壓力會非常大。

同一賣場的許多經(jīng)銷商則幾乎到了資金斷裂的邊緣，甚至靠刷信用卡撐下去。不僅這一家，近期已經(jīng)相繼傳出多個經(jīng)銷商(尤其是大商)紛紛撤店甚至大批關店的消息，元氣大傷。

這些消息疊加起來，反映了整個終端正面臨史無前例的壓力。許多經(jīng)銷商前期擴張?zhí)?，或者賽道轉換太突然，應對突發(fā)危機的能力大幅下降。

今天，經(jīng)銷商要對生意進行一次仔細的審視和復盤，重新審視門店效率，不賺錢甚至虧錢的業(yè)務和門店要敢于縮減，留下現(xiàn)金奶牛的業(yè)務，探索更加高效的經(jīng)營方式，這是要做的第二個的戰(zhàn)術準備。

3不上岸就要“進化”的能力準備

有相當大一批的經(jīng)銷商其實是抱著“再等等看”的心態(tài)，哪怕賺的不多，也想繼續(xù)守著生意——畢竟做家具這么多年，是自己最熟悉的領域。

但市場已經(jīng)不容許“熬日子”或者“混日子”了，對那些經(jīng)營效率不高，長期在盈虧邊緣的經(jīng)銷商來說，當下是個很好的退出機會，虧損不會太多。

而一旦決定留下繼續(xù)做，那么就必須打破固有認知，主動調整，順應消費年輕化、渠道碎片化的趨勢，具備獨立開拓渠道和拿下當?shù)厥袌龅哪芰Α?/p>

那些擁有核心競爭力的優(yōu)質經(jīng)銷商，將是未來幾年最為稀缺的資源。這是要做的第三個能力準備。

總之，整個行業(yè)發(fā)展到當下的關口，經(jīng)銷商不能坐以待斃。轉型的出路可能有兩個方面：

首先是對外營銷上的轉型，包括對渠道的探索和對門店的定位梳理等方面;第二則是對內經(jīng)營管理上的轉型，包括對人、財、事的精細化運營等。

02

營銷轉型：從“套路”回歸“價值”

經(jīng)銷商的能力本質上來說是“營銷能力”，直白一些就是把產品賣出去的能力。不過長期以來，終端門店的營銷始終停留在傳統(tǒng)“套路”上，在滿足消費需求的道路上繞了遠路。

實際上，經(jīng)銷商的一些動作原本不用做，比如過于豪華的裝修，而一些真正滿足消費需求的能力則亟需補上。未來，以下幾個能力可能是要著重關注的。

1死守線下，不如主動擁抱線上

一般來說，經(jīng)銷商是離一線戰(zhàn)場“炮火”最近的人，但當消費加速向線上轉移，尤其是“非接觸式銷售”成為趨勢，經(jīng)銷商反而有了明顯的短板。

如果說以淘寶為代表的電商平臺將流量天然的圈在了線上，那么隨著公眾號、短視頻、直播等互聯(lián)網(wǎng)工具的開放賦能，線上和線下的連接成為了可能，甚至2020年極有可能會成為開啟“線上線下一體化”的元年。

那么，經(jīng)銷商與其將自己封閉在線下實體店，不如主動參與到線上流量的運營，建立自己的私域流量——在這一點，我們看到已經(jīng)有一些思想較為開放的經(jīng)銷商著手運營自己的微店或微商城，或通過逛逛美家等一些互聯(lián)網(wǎng)工具來獲取、沉淀客戶。

當然，擁抱線上不一定意味著就在線上“賣貨”，正如我們認為直播更適合作為一種與客戶溝通、“種草”的工具，門店和產品數(shù)字化其實是將業(yè)務做得更輕，也更容易在社交媒體上傳播、分享，以及更方便的服務客戶。

2關注全渠道，并鎖定一個核心渠道

渠道的碎片化對于經(jīng)銷商來說是挑戰(zhàn)巨大的，尤其是上游地產精裝、家裝公司以及設計入口的截流，都在顛覆經(jīng)銷商常用的電話營銷、酒店會銷等傳統(tǒng)的營銷套路。

今天的經(jīng)銷商不僅要會抓住常規(guī)流量——自然客流、電話和小區(qū)營銷等，還要關注更多的新渠道，如拎包入住、家裝公司、設計師渠道等。

不過，全渠道并不意味著所有渠道都要去投入，而是根據(jù)自己的能力尋找一個核心的突破口并深度運營，成為自己的核心渠道。例如，有的經(jīng)銷商在當?shù)氐募已b公司資源豐富，有的樓盤資源豐富等。

總之，如果以前的經(jīng)銷商要贏得市場只需要伸手去抓，現(xiàn)在則要“手腳并用”，甚至借用各種高效的工具手段。

3讓“設計”能力回歸門店

如果從家裝公司或者設計公司來看，成品家具經(jīng)銷商的模式就是典型的“賣產品”模式。在產品過剩、缺少品牌忠誠度的家具行業(yè)，經(jīng)銷商往往要靠價格戰(zhàn)贏得競爭。

但今天，門店必須將“賣產品”轉變?yōu)?ldquo;賣服務”，而這個服務當中必然要包括“設計服務”。哪怕是簡單的軟裝搭配，當家具品牌或者門店從方案設計開始將產品融入，也就抓住了更多的主導權。

實際上，家具理應是設計的“主宰”而不是附屬。家居空間當中家具是絕對的生活方式的塑造者，也是家居風格的定義者。

一套新中式的客廳家具必然要求墻面、吊頂與之搭配，而不是反過來。當越來越多的消費者意識到應當先定家具、再定硬裝，家具的主導權其實就回歸了，而經(jīng)銷商應該提前為之做好準備。

目前來說，絕大部分經(jīng)銷商無法做到像宜家那樣的“體驗式銷售”，但未來即便是賣一款沙發(fā)，經(jīng)銷商也可以根據(jù)戶型方案給到消費者一個相對完整的空間設計方案。

只有這樣，才能夠將產品優(yōu)勢轉化為服務優(yōu)勢，獲得主動權。

4門店形式的再探索

為什么大多數(shù)經(jīng)銷商多年來規(guī)模無法擴大?其中一個原因在于門店成本居高不下。一方面是租金的逐年上漲，另一方面則是每隔幾年就要耗費大量人力、物力重新裝修。這些成本和費用，很多都是消耗利潤的“黑洞”。

當渠道形式在快速變化，消費入口在不斷上移，傳統(tǒng)的經(jīng)銷門店也是時候做出改變了。

在門店形式上，可以主動探索門店的數(shù)字化轉型，用技術的方式讓消費體驗更加豐富有趣和互動化。在這方面建材門店反而走得更加大膽一些，例如簡一瓷磚正在打造的數(shù)字門店和數(shù)字化營銷系統(tǒng);

另一方面，家居門店的兩大功能——體驗和服務其實可以進行分割，側重于“體驗功能”的門店可以做成多系列或多品類的集合店，也就是大店模式，方便用戶深度體驗，并可提供一站式的軟裝設計和搭配服務;

側重于“服務功能”的門店，則可以用較低的成本在距離消費者更近的社區(qū)或新開樓盤內，選址更加自由，店數(shù)量和營業(yè)時間也可以根據(jù)需要調整，最終形成在一個區(qū)域內一個大店帶動周邊小店的模式。

這種“一大多小”的門店布局，可能是未來家居經(jīng)銷商值得去摸索的方向。當然，還需結合不同的產品定位以及品牌的市場布局。

總之，終端門店在營銷上要盡量拋棄“套路”，回歸到創(chuàng)造消費者價值上來，將一切不必要的營銷動作和費用都節(jié)省下來，轉化到為消費者提供更好、更快和更高性價比的產品和服務上來，走向真正的“價值營銷”。

03

運營轉型：從粗放走向精細化

企業(yè)經(jīng)營成功的背后是“組織能力”的成功，對經(jīng)銷商來說同樣如此。營銷轉型并不是簡單的動作轉換，其背后是團隊能力的重塑。2020年開始，經(jīng)銷商可能要重新審視門店經(jīng)營，向精細化管理、科學化決策上轉型。

1規(guī)模不等于優(yōu)勢，重視單位產出

2020年，一些看上去很有實力的企業(yè)卻在一夜間突然倒下，背后都有一個共同的原因：營收規(guī)模做得很大，利潤卻十分微薄，現(xiàn)金流長期緊張。同樣，一些經(jīng)銷商其實也是這種經(jīng)營狀態(tài)。

許多門店看似業(yè)績很好，年度盤點下來卻沒留下什么利潤，更重要的是經(jīng)銷商也無從知曉到底是在哪個環(huán)節(jié)、哪些產品系列上出了問題。

這其實是長期粗放式經(jīng)營模式下，門店管理的不精細。

當把一個門店按照一個企業(yè)的標準來經(jīng)營，幾個基礎的衡量指標例如：人均或單品的利潤如何?庫存周轉率如何?現(xiàn)金周轉率如何?投入和產出比如何?等等。

在這些指標的衡量之下，門店的經(jīng)營成果就會更加透明，不同門店的經(jīng)營能力也就容易做橫向和縱向的對比。而此時經(jīng)銷商再進行規(guī)模擴張，就不會是“只長肥肉而不長肌肉”。

2未來只需要2種“導購”

渠道的碎片化尤其是上游的截流，是經(jīng)銷商面臨的最大難題。但這背后其實反映了終端門店作為銷售前端的能力，已經(jīng)遠遠落后于消費者的需求變化。

當越來越多的消費者習慣于先看到全屋的設計效果圖，再根據(jù)設計師的意見去選購產品時，門店的主動權就已經(jīng)喪失了一大半;

再加上拎包入住的直接全案式銷售，又把蛋糕切走了一部分;留下來的，要么是對產品有個性化要求的零散購買，或者是舊房的局部換新?？傊T店銷售的難度大大增加了。

而此時門店的導購若還是要靠口若懸河的介紹，可能很難贏得消費者的芳心。正如前面說的，門店轉型要么在數(shù)字化上做好文章，要么讓導購真正成為“超級個體”。對于門店來說，未來的導購最好具備以下兩種能力中的至少一種：

要么具備較強的軟裝設計和搭配能力，能夠熟練運用軟件為客戶提供相對完整的設計方案，也就是專家型的咨詢師，以設計驅動銷售;

要么具備較強的語言或鏡頭表現(xiàn)力，能夠適應新的營銷環(huán)境，用新的方法與客戶溝通，例如通過直播、短視頻等等方式為門店線上引流。

總之，對導購的重新定義，其實就是對門店核心能力的重新定義——從簡單的銷售買賣，到深度的流量運營和深度服務。

(當然，我們這里說的門店一般是中高端產品的銷售，一些平價的、易組裝和銷售的產品其實更適合走電商路線，或類似宜家這類綜合的生活方式大店)。

04

下一個時代：從“經(jīng)銷”到“經(jīng)營”

如果將中國家具業(yè)前面30年做一個總結會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商既是推動整個行業(yè)蓬勃發(fā)展的關鍵力量，同時也收獲了那個時代應有的紅利。

但當行業(yè)逐漸集中，當渠道賣場成為紅利的唯一獲得者，經(jīng)銷商的處境幾乎是注定的。

不過，近幾年來渠道的多元化、碎片化與其說是巨大的挑戰(zhàn)甚至危機，不如說是整個行業(yè)新的突圍方向，讓經(jīng)銷商和廠商們終于有機會“抬眼看更廣闊世界”的契機。

上一個時代的成功無法復制，但趨勢總會帶來新的機會。

這幾年來，已經(jīng)有越來越多的年輕人進入到這個行業(yè)，他們有著更高的學歷、更開放的心態(tài)，熟悉移動互聯(lián)網(wǎng)，也敢于嘗試新的方法、探索新的路徑。

但更重要的在于，新一代的經(jīng)銷商不甘于只做“貿易買賣型”的家具銷售，而是將之變?yōu)橐豁?ldquo;經(jīng)營的事業(yè)”。

既然是事業(yè)，就要有新的方法論作為打造新的公司和組織的依據(jù)和實踐。

新的經(jīng)銷商，應該具有自己的核心能力，其角色更趨近于和品牌之間的“戰(zhàn)略合作伙伴”，以及和不同渠道之間的互利合作，而不是相互綁架。

長江后浪推前浪，新的經(jīng)銷商群體(或者說經(jīng)營主體)必將慢慢崛起，我們只是還需要一些耐心。本文其實也無法給到絕對有效的建議或者方法，主動權掌握在行動者自己手中，但我們依然抱有希望。

關鍵詞： 經(jīng)銷商