不以賺錢為目的生意就是耍流氓!

案例：怎么樣把公司做小，做輕?

案例1

筆者多年前曾經接觸過一家年銷售額接近1個億的經銷商，在十幾年前，兩個靠著勤奮和超前的經商意識，從白手起家，到幾年前銷售大約在1個億大的規(guī)模，在當?shù)氐慕涗N商行業(yè)里，也算是數(shù)一數(shù)二的。旗下代理的品牌將近15多家。

前不久，有幸又一次接觸到了這個經銷商大咖，問起情況，還是那些品牌，基本上沒有大的變化，其中和經銷商在聊天的過程中，得知，生意也不好過，各項費用增加，非但銷售額沒有增加，反而利潤在下降。

竟然已經到達難以支撐的地步!不僅使筆者在思考一個問題，求大求全的經營思路，在當下市場環(huán)境里，經銷商到底還適不適合?

貪大求全是中國經銷商全體最普遍的現(xiàn)象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，哪個品牌能賺錢就做哪個，東邊不亮西邊亮。

殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢耗盡，企業(yè)就會開始走下坡路，這是目前眾多經銷商面臨的困境。

在當前的市場環(huán)境里，經銷商要學會把企業(yè)做小、做精，并在自己優(yōu)勢的渠道和產品上才能更長久的占有核心競爭力。

案例2

“聚焦”這個詞，最近比較熱，很多人都認可，可是當聚焦這個詞被帶入到經銷商實際操作中，做到的確實不多。

一個多年的經銷商好友，主要代理經營散貨類別的產品，在這個領域中，在當?shù)乜芍^是老大級別。去年忽然接到這位好友的電話，問我某大品牌可不可以做，廠家業(yè)務員來了好幾次，給出的代理條件也相當優(yōu)惠。

我當時給的建議是：放開這個品牌在當?shù)氐那耙蚝蠊徽f，單就這個經銷商本身實際情況而言，因為渠道和操作經驗，銷售團隊，等因素都不是很符合。還是集中精力比較好。

如是，品項不是擴張而是收縮。最終的結果是，品項變少了，銷量和利潤卻增加了。而同時，經銷商的精力也減小了很多，可以專注的在某一個產品領域。

但是我這位經銷商好友最終沒有禁得住某大品牌的吸引。最終也落個“把酒言歡始，反目為仇終!”

鑒于以上兩個案例，我們來看2019年的生意到底怎么樣把公司做小，把利潤做大!

1

重人才，輕資產

無論對于哪一類型的企業(yè)來說，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和使用確實應該是一個重大的課題。

對于經銷商這個群體而言，由于自身企業(yè)屬性和規(guī)模所致，往往那個對于銷售團隊和銷售人才的正規(guī)化的管理，培養(yǎng)，晉升等一系列問題不容易被重視。

有些經銷商寧愿自己再換一輛高檔點的車，也不愿意請一個職業(yè)經理人貨給員工創(chuàng)造一次正規(guī)培訓的機會。其實，優(yōu)秀的人才，才是團隊的魂。

2

重效率，輕銷量

小的規(guī)模想要勝出，就必須在效率上高于比你大的競爭對手，不然你就會被淘汰，比如你在服務上做的比大競爭對手好一點，配送(售后)速度上比競爭對手快一點，掌握的信息的反擊的速度再比競爭對手快一點，只有這樣，你的小公司才能生存的更好。

3

重服務，輕擴張

當今的家具經商領域，并不是前幾年的賣方市場，產能嚴重過剩，經銷商和消費者現(xiàn)在其實并不缺產品選擇，同質化的產品現(xiàn)在終端商手里一把一把的，再高明的營銷套路和手法對于現(xiàn)在的終端商來說已經算是爛遍街。

現(xiàn)在已經走出一個產品打天下的時代。所以，經銷商再下游客戶的核心競爭力是什么——服務。

實際上，也就是說，經銷商不是通過產品，而是要通過服務建立起和終端商的粘性，才能更牢固!

4

降低費用開銷

現(xiàn)今的家具業(yè)，毛利低，想賺多點錢往往要靠跑量，而銷量上升同時，各種費用也會水漲船高，稍不注意費用和開銷就會吃掉大部分利潤，有時候甚至會出現(xiàn)越忙越虧錢的現(xiàn)象;

這個時候就是要注意降低費用開銷了，通常能降低的費用開支主要就是人工和物流這兩個方面，人工上要充分調動所有員工的積極性，解雇掉冗員和拖沓怠工的員工，合理排班，將人工和生意的繁忙度結合起來。

物流上主要是控制好車輛開銷，物流線路的合理規(guī)劃也會很大程度上降低油費，先從這兩方面入手看有無改進的地方。

把公司做小、做輕，可以聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠發(fā)展和突破;

以客戶和渠道為導向，可以讓經銷商擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立真正核心長遠的競爭力。

關鍵詞： 公司