2015年前后，互聯(lián)網(wǎng)家裝蓬勃興起，新風(fēng)潮似乎以簡(jiǎn)化版的方式，開啟了家裝的平行世界，網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)口，讓很多家裝公司以為，開家裝公司就像遍布網(wǎng)點(diǎn)一樣，復(fù)制擴(kuò)張，再復(fù)制再擴(kuò)張，有了規(guī)模就能產(chǎn)生效益，于是很多公司基于這個(gè)模式，喊出了5年百億目標(biāo)，甚至千億目標(biāo)，那是一個(gè)瘋狂的時(shí)代。

2014年，受房地產(chǎn)調(diào)控政策等影響，金螳螂增速放緩，作為工裝領(lǐng)域的NO.1，它昂然邁進(jìn)家裝領(lǐng)域，作為新的營收增長點(diǎn)，先是入股家裝e站，2015年與家裝e站分道揚(yáng)鑣后，同年成立金螳螂家，并在2017年喊出了5年百億的目標(biāo)。

確實(shí)，金螳螂有顯而易見的優(yōu)勢(shì)，品牌、供應(yīng)鏈、技術(shù)研發(fā)、資金支持、設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，帶著這些優(yōu)勢(shì)的自信，從2016年到2019年，金螳螂3年新設(shè)179家直營店，規(guī)模急劇擴(kuò)張，但與此同時(shí)，成本也急劇擴(kuò)大，從2016年的2.7億，激增到2019年的31.54億，十余倍的成本，卻沒能帶來利潤的高速增長，凈利潤從虧損2500萬，到虧損9900萬，接近1個(gè)億。2020年金螳螂選擇大幅收縮規(guī)模，179家直營店僅剩兩家，其他或關(guān)店轉(zhuǎn)讓，或轉(zhuǎn)加盟。(數(shù)據(jù)來源年報(bào))

也是在2020年，金螳螂家董事長倪林提出了八字指引方針：“筑底”“溫度”“試錯(cuò)”“活力”。有兩個(gè)詞，格外引人注目，“筑底”和“試錯(cuò)”。

筑底意味著之前建的樓已不復(fù)存在，同時(shí)根基未穩(wěn);試錯(cuò)意味著這是一個(gè)摸索的過程，方向尚不明晰。

金螳螂的試錯(cuò)其實(shí)代表了兩個(gè)問題，也是未來商業(yè)智庫首席專家，《中國泛家居產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)報(bào)告2021》總主編李騫一直在強(qiáng)調(diào)的問題：

1、企業(yè)做大不是問題，大而不倒才是問題。

2、企業(yè)每上升到一個(gè)新臺(tái)階就是一個(gè)新物種，規(guī)模所帶來的成長并不是簡(jiǎn)單的1+1=2，要有與之匹配的全方位的企業(yè)進(jìn)化能力。

01 不斷“試錯(cuò)”，是什么讓金螳螂迷了眼

金螳螂的問題也是現(xiàn)在很多跨界做家裝公司的共同問題。

這個(gè)跨界不只是如京東、阿里、國美這樣的行業(yè)跨界，更指本身?xiàng)⒂诩揖有袠I(yè)多年，且有自己優(yōu)勢(shì)的行業(yè)內(nèi)企業(yè)，包括賣場(chǎng)、定制企業(yè)以及看上去與家裝如此靠近的工裝。

當(dāng)看到阿里出了躺平設(shè)計(jì)家、躺平社區(qū)以及躺平家3款A(yù)PP，仍在不斷探索之后，當(dāng)金螳螂看似豐沛的優(yōu)勢(shì)卻蕩然無存之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有著看上去相似的優(yōu)勢(shì)，資源、品牌、技術(shù)……你也能發(fā)現(xiàn)他們有著共同的問題，不論是做平臺(tái)還是做垂直，都尚未得家裝之法門。

家裝的護(hù)城河此時(shí)如此明顯，顯然要攻破這個(gè)領(lǐng)域，只有這些優(yōu)勢(shì)是不夠的，就連本身在做工裝的金螳螂都清晰地將“試錯(cuò)”作為指引方針，是他的供應(yīng)鏈整合能力不夠嗎?是他的品牌影響力不夠嗎?是他的技術(shù)研發(fā)不夠嗎?是他的設(shè)計(jì)能力不強(qiáng)嗎?作為裝飾行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)的第一名，作為市值最高曾到300億的企業(yè)，作為2019年的技術(shù)研發(fā)投入接近9個(gè)億的企業(yè)，作為承接國家大劇院、鳥巢等頂級(jí)項(xiàng)目的企業(yè)，作為供應(yīng)鏈整合有著明顯優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，作為信息化技術(shù)、裝配式裝修都遙遙領(lǐng)先的企業(yè)，理論上講，他應(yīng)該比其他跨界公司更容易成功。

那么問題出在哪?

在于他沒有找到家裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

上面說的那些優(yōu)勢(shì)都是家裝企業(yè)要做大的必備要素，哪個(gè)都缺一不可，但這些聚合在一起，不能產(chǎn)生持續(xù)前行的能量，李騫老師提到了三個(gè)核心視角：1、用戶體驗(yàn)是家裝公司的唯一產(chǎn)品，一切架構(gòu)都要圍繞這一點(diǎn)進(jìn)行;2、組織彈性與組織效率要能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展;3、設(shè)計(jì)絕對(duì)不是主導(dǎo)權(quán)。

從這幾個(gè)角度重新思考進(jìn)入家裝公司的路徑，就能減少很多試錯(cuò)的損失。

本文重點(diǎn)討論下組織效率問題，也是現(xiàn)在對(duì)于家裝公司而言最關(guān)鍵的問題，可以說誰能解決這個(gè)問題，誰就掌握了未來。

李騫老師認(rèn)為，原來家裝公司之所以做不大，做大了也出不去，出去了也虧錢，根本原因是不能解決規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，而現(xiàn)在技術(shù)的手段已經(jīng)完全能解決這個(gè)問題，重點(diǎn)就在于技術(shù)該往哪個(gè)方向用?

對(duì)于家裝公司而言，目前最主要的技術(shù)效率應(yīng)該是組織效率下的流程效率，用流程推動(dòng)組織前進(jìn)，而不是由人來推動(dòng)，有了流程效率，自然能節(jié)省更多的時(shí)間推動(dòng)用戶體驗(yàn)和服務(wù)，減少對(duì)人的依賴。

眾所周知，裝修行業(yè)流程長，節(jié)點(diǎn)多，流程效率與其他類型公司最大的不同，在于如何真正的把100多項(xiàng)工程節(jié)點(diǎn)，與公司運(yùn)營流程有機(jī)結(jié)合，將十幾種工種全部搬到線上，說起來簡(jiǎn)單，壁壘一：要有深刻理解流程并能優(yōu)化流程的人將它付諸線上和信息化;壁壘二：要有大量的資金投入和時(shí)間成本。有了技術(shù)的加持，這個(gè)時(shí)候才真正體現(xiàn)了家裝的護(hù)城河，有優(yōu)秀的人才去設(shè)計(jì)流程，有足夠的魄力去實(shí)踐流程，有足夠的資金去研發(fā)流程。這個(gè)是沒有可用模型的，幾乎都要靠自主研發(fā)。這種流程一定是立體的深入的，而不是平面的類似ERP的流程，它最終要達(dá)到的效果是用流程來推動(dòng)公司各工種自由運(yùn)轉(zhuǎn)，原來一直說的家裝公司門檻低，其實(shí)是因?yàn)闆]有充分利用技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，也鮮有人愿意沉下心來，花費(fèi)時(shí)間和金錢，去打磨流程技術(shù)，并同時(shí)提高公司效率，最終提升客戶體驗(yàn)和服務(wù)效果。

紅星美凱龍副總裁何興華，在未來商業(yè)智庫暨未來家居研究舉辦的2021趨勢(shì)大會(huì)的演講中說，紅星美凱龍現(xiàn)在利用技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)的制造流量的能力對(duì)對(duì)手終將是降維打擊，這種領(lǐng)先對(duì)手要趕超，至少是兩年時(shí)間以上，因?yàn)槎际亲灾餮邪l(fā)自主制造，同理，放在家裝公司的組織流程制造系統(tǒng)上，同樣可以實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)手的降維打擊。

在李騫老師與圣都顏偉陽的交談中，顏偉陽提到了一個(gè)觀點(diǎn)，5年內(nèi)，一定有公司可以跑出來，占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額，不管是做平臺(tái)還是做垂直的，所以他要做5年戰(zhàn)略規(guī)劃，聯(lián)系上文提到的兩年時(shí)間的優(yōu)勢(shì)，和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的降維打擊，放在5年的框架內(nèi)，可見優(yōu)勢(shì)之明顯，時(shí)間之緊迫。

再做橫向比較，目前這些跨界企業(yè)，除了沒有掌握系統(tǒng)組織再造能力這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他優(yōu)勢(shì)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在的裝企，諸如阿里、京東、國美，再如有著如此多可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)的金螳螂，他們中沒有人放棄家裝領(lǐng)域，只是還在摸索試錯(cuò)，一旦他們覺醒，趕超優(yōu)勢(shì)將是巨大的，那么目前還有壁壘優(yōu)勢(shì)的家裝企業(yè)，落腳點(diǎn)應(yīng)該放在哪，其實(shí)很明顯了，在李騫老師的調(diào)研中已經(jīng)有企業(yè)具備了這種先發(fā)優(yōu)勢(shì)，這是絕對(duì)可復(fù)制和擴(kuò)張的模式，因?yàn)榻M織有足夠的彈性，并且將對(duì)人的依賴減少到了最小，唯有此才能實(shí)現(xiàn)裝企真正的規(guī)模效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。未來家居研究將在后續(xù)文章做詳盡介紹。

02“筑底”階段，金螳螂要筑什么底?

2020年金螳螂家董事長倪林接受采訪時(shí)說“我們必須承認(rèn)工裝與家裝的區(qū)別，回歸到原有ToB服務(wù)的優(yōu)勢(shì)上來，真正將金螳螂的優(yōu)勢(shì)資源與家裝公司的特點(diǎn)相結(jié)合，幫助中國真正想成功的家裝企業(yè)做大做強(qiáng)。依托金螳螂家的品牌影響、信息化系統(tǒng)、平臺(tái)營銷獲客、供應(yīng)鏈、規(guī)范施工培訓(xùn)等支持，門店同時(shí)發(fā)揮自身能動(dòng)性，迅速調(diào)整適應(yīng)市場(chǎng)的變化。這是金螳螂家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目的是與優(yōu)秀的家裝企業(yè)合作雙贏，共同成功。”今后金螳螂家會(huì)從“一站式服務(wù)的家裝企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“家裝企業(yè)的賦能平臺(tái)”，未來力爭(zhēng)打造中國最具影響力的家裝企業(yè)賦能平臺(tái)。”

經(jīng)過幾年的總結(jié)，除了不斷擴(kuò)大工裝的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，金螳螂始終認(rèn)為家裝市場(chǎng)大有可為，而金螳螂的優(yōu)勢(shì)確實(shí)顯而易見。

全案設(shè)計(jì)能力、全品類整裝產(chǎn)品研發(fā)及組合能力、全品類供應(yīng)鏈組織及供應(yīng)能力，都是工裝可復(fù)制在家裝上的明顯優(yōu)勢(shì)。作為一家有自主研究院的裝飾類企業(yè)，其設(shè)計(jì)能力也遙遙領(lǐng)先，總包式管理交付能力、信息化系統(tǒng)協(xié)同、精細(xì)化管理能力，都讓金螳螂有著明顯的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

值得注意的是，這種賦能型平臺(tái)目前看來有點(diǎn)像尚品宅配整裝云的供應(yīng)鏈整合模式，因?yàn)榻痼肽壳耙矝]有打磨好最優(yōu)的平臺(tái)基礎(chǔ)，最后能否給企業(yè)提供更好的賦能支持，尚未可知。但可以肯定的一點(diǎn)是，做家裝的決心沒變，這口肉只是怎么吃的問題。

2020年年中，倪林對(duì)8字方針，做出了更細(xì)化的解釋：企業(yè)要打好管理基礎(chǔ)、模式基礎(chǔ)、盈虧模式基礎(chǔ)、現(xiàn)金流基礎(chǔ)，勇于嘗試各種經(jīng)營模式，敢試錯(cuò)、敢擔(dān)當(dāng)，才能發(fā)現(xiàn)成功之道。平臺(tái)與門店、部門與員工之間要建立服務(wù)與支撐意識(shí)，有溫度的組織才能長遠(yuǎn)地發(fā)展。

不論怎樣，家裝這塊肉有很多沾邊不沾邊的企業(yè)都在覬覦，留給裝企的時(shí)間其實(shí)不多了，當(dāng)他們大張旗鼓攻城略地之時(shí)，你的護(hù)城河建好了嗎?

(注：文中提到的年報(bào)數(shù)據(jù)在2017年由電子商務(wù)更名為互聯(lián)網(wǎng)家裝，選取數(shù)據(jù)為這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的比較)

關(guān)鍵詞： 金螳螂 家裝