1980年，美的帶著第一臺“明珠牌”電風扇進軍家電行業(yè)。

經(jīng)過40年的深耕，熬過了春蘭、海爾、格力后，美的成為了家電行業(yè)的絕對龍頭。

2020年，在業(yè)績利好、公司回購和外資加持的共同作用下，美的集團的股價從年初的58元一路上漲至年底的98元，累計漲幅達到76%;股價高歌猛進的催化，提振美的市值迎來飛躍。從4000億至6900億，美的的市值甚至比格力+海爾市值總和還要多出一個科沃斯。

在國內(nèi)家電市場，提到空調(diào)首先想到的是格力;而冰箱、洗衣機海爾的名聲似乎也更大;就算在技術(shù)含量略低的小家電領(lǐng)域，九陽、蘇泊爾和美的也難分伯仲。

但是，就是這樣一個在細分賽道做不到拔得頭籌的公司，卻成為了國內(nèi)家電行業(yè)的絕對龍頭。

近年來，隨著全球家電產(chǎn)業(yè)向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，給各大家電龍頭帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。在美的拿下東芝的家電業(yè)務(wù)后，2019年，高瓴資本入股格力電器，近日又以340億元收購了飛利浦的家電業(yè)務(wù)，未來高瓴有極大的概率通過板塊之間的協(xié)同來補齊格力在小家電領(lǐng)域的短板。

隨著國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的日益激烈，未來美的集團該如何突圍?能夠穩(wěn)坐家電行業(yè)的頭把交椅，美的究竟有著怎樣的魅力?

本文試圖解答以下四個問題：

· 美的如何成為家電行業(yè)的巨頭?

· 美的的優(yōu)勢是什么?

· 美的未來的布局怎樣?

· 巨額商譽是否形成拖累?

美的擴張之路：一部教科書式的并購史

提到國內(nèi)的家電行業(yè)，格力和美的是兩個繞不開的名字。

40多年來，兩家企業(yè)在白電領(lǐng)域你追我趕、相愛相殺的較量，最終在空調(diào)領(lǐng)域形成了雙寡頭格局。相比董小姐的高調(diào)，低調(diào)的美的從創(chuàng)立之初就有著不一樣的戰(zhàn)略布局。

如果說格力追求的是以自主經(jīng)營為主導(dǎo)，垂直化、區(qū)域化的發(fā)展路徑;那么美的實施的就是典型的以戰(zhàn)略投資為導(dǎo)向，橫向化、國際化的發(fā)展布局。即母公司通過戰(zhàn)略投資取得子公司的控制權(quán)，通過子公司在全球家電行業(yè)的各細分賽道里經(jīng)營、突破，最終實現(xiàn)集團整體的多元化和國際化擴張。

通過對兩家公司近5年母公司財報的梳理，可以看出這種戰(zhàn)略上的差異。

在母公司報表的投資性資產(chǎn)上，無論從絕對量還是相對占比，美的集團都有明顯優(yōu)勢。通過粗略測算，2019年，美的投資性資產(chǎn)總額約為710億元，同期格力僅為397億元;且近五年美的投資性資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比重始終維持在40%左右，格力近幾年雖有提升，但仍不足20%。

在經(jīng)營性資產(chǎn)上，格力電器母公司所產(chǎn)生的的經(jīng)營性資產(chǎn)是美的母公司的數(shù)倍。盡管近5年格力經(jīng)營性資產(chǎn)的占比在下降，但2019年仍高達60%，相比美的30%左右的水平明顯占優(yōu)。

美的由控制性投資引領(lǐng)的多元化和國際化布局，具體體現(xiàn)在哪些方面?

1980年，美的憑借電風扇業(yè)務(wù)進入家電行業(yè)后，1985年開始進軍空調(diào)。為了實現(xiàn)技術(shù)和產(chǎn)能突破，早在1992年，美的就和西達共同出資設(shè)立了威靈電機，開始涉足電機制造;1993年，美的又通過與東芝簽訂技術(shù)合作合約，實現(xiàn)在空調(diào)制造的突破，同時也為美的并購之路埋下種子。

1998年，美的出資8100萬元，收購了廣東東芝萬家樂制冷和電機兩家公司各60%的股權(quán)，成為合資公司的中方控股股東(后更名為美芝)。

這一戰(zhàn)對美的意義重大，通過此次收購，美的自主掌握了壓縮機和電機兩項關(guān)鍵技術(shù)，在空調(diào)領(lǐng)域構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，成為國內(nèi)屈指可數(shù)的既有空調(diào)生產(chǎn)能力，又有壓縮機、電機核心部件生產(chǎn)的企業(yè)。

截至2019年，美芝、凌達和海立鞏固了壓縮機的壟斷地位，CR3占比超過70%。其中美芝市場份額高達34.8%，不僅實現(xiàn)了對美的的自供，而且也是奧克斯等主機廠的核心供貨商。

眾所周知，壓縮機和電機作為空調(diào)的核心部件，占空調(diào)制造成本比重在40%左右，同時也是空調(diào)高效變頻的關(guān)鍵。美的對上游核心部件的控制為其帶來了可觀的成本和技術(shù)優(yōu)勢，提升了其空調(diào)的綜合競爭力。

以奧克斯為例，其壓縮機85%采購自美芝和海立，電機40%采購自威靈電機。目前，空調(diào)生產(chǎn)中自配壓縮機和電機平均成本比外采低約 100 元和 20 元。在成本優(yōu)勢之下，2019年美的單臺空調(diào)的利潤就比奧克斯高出約 219 元。

時光回到2004年，這一年對美的意義重大。美的開始加快在白電領(lǐng)域并購的腳步，實現(xiàn)了白電全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

5月，美的以2.35億元接手華凌大股東42.4%的股權(quán)(2007年美的電器實現(xiàn)對廣東華菱、合肥華凌以及中國雪柜完全控股)，正式進入冰箱行業(yè);11月，又以2000萬美元獲取榮事達50.5%的股權(quán)(2008年實現(xiàn)完全控股，2013年品牌使用權(quán)結(jié)束)，進入洗衣機領(lǐng)域。至此，美的基本形成了空調(diào)、電機、壓縮機、冰箱、洗衣機、小家電的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

2008年，美的出資16.8億現(xiàn)金收購了洗衣機知名品牌小天鵝24.01%的股權(quán)，加上境外子公司在二級市場購買的5.63%小天鵝的B股，美的持有小天鵝的股權(quán)比例接近30%，成為小天鵝的第一大股東。

此后數(shù)年，通過二級市場增持、要約收購、換股吸收合并等多種資本運作方式，2019年美的實現(xiàn)了對小天鵝的完全控股。

在收購小天鵝整合洗衣機業(yè)務(wù)前，美的在洗衣機領(lǐng)域與海爾的差距巨大。2007年，海爾的市場份額為21.4%,而美的借助榮事達立足洗衣機后市場份額不足6%;在收購整合后，美的洗衣機業(yè)務(wù)得以快速增長。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的銷量數(shù)據(jù)，到2019年，國內(nèi)洗衣機領(lǐng)域雙寡頭壟斷的格局進一步穩(wěn)定，海爾和美的的市占率已經(jīng)非常接近，都在32%左右。

在小家電領(lǐng)域，美的擴張也類似。

1980年自產(chǎn)風扇后，90年代通過與三洋、東芝等日本巨頭的技術(shù)合作和設(shè)備引進，掌握了電飯煲、微波爐等小家電技術(shù)。

2000年后，通過自建子公司等模式，向電磁爐、豆?jié){機、飲水機、壓力鍋、油煙機等領(lǐng)域擴張。

2000年-2010年，美的通過與意大利梅洛尼合資、收購春花、貴雅照明等，實現(xiàn)了在洗碗機、吸塵器、空氣凈化器、照明領(lǐng)域的不斷擴張。

在家電領(lǐng)域形成全產(chǎn)業(yè)鏈布局后，美的確立了國際化的戰(zhàn)略。

實際上，美的的國際化之路早有起源，最初萌生自80年代后期的OEM代工模式。憑借越南和順德兩個生產(chǎn)基地，該階段美的獲得了全球18家零售集團和10個知名品牌的OEM訂單。

靠著OEM模式打開國際市場后，2010年，美的靠著參股控股和自建海外生產(chǎn)基地兩種戰(zhàn)略，加快了海外品牌的自主化構(gòu)建。

2010年，美的收購埃及空調(diào)公司Miraco32.5%的股權(quán)，獲得該公司的品牌、市場以及渠道優(yōu)勢，順利進入非洲市場;2011年，收購開利拉美空調(diào)公司51%的股權(quán)，作為美的在拉美開展空調(diào)業(yè)務(wù)的平臺;2016年，收購意大利中央空調(diào)Clivet80%的股權(quán)，實現(xiàn)資源互補，布局歐洲市場;同年，美的完成了對日本東芝家電業(yè)務(wù)80.1%的股權(quán)收購，獲得了東芝品牌40年的全球授權(quán)以及5000多項專利技術(shù)，成功打開東盟市場;2017年收購了伊萊克斯的北美吸塵器業(yè)務(wù)Eureka，進一步整合了小家電的全球布局。

在買買買的同時，美的也著手在海外自建分支機構(gòu)、研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，推動自身組織形態(tài)從“中國出口”向“本地運營”轉(zhuǎn)變。擴大產(chǎn)品品類、實施制造本地化與供應(yīng)鏈本地化、持續(xù)提升海外工廠產(chǎn)品品質(zhì)，為美的的海外擴張迎來了極高的認可度。

經(jīng)過53年的努力，當前的美的已經(jīng)成為了一家優(yōu)秀的大型跨國集團。截至2019年，其業(yè)務(wù)覆蓋消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、數(shù)字化業(yè)務(wù)四大板塊，提供包括暖通空調(diào)、洗衣機、冰箱、廚房家電及各類小家電等多元化的產(chǎn)品種類與服務(wù)。

與此同時，美的業(yè)務(wù)覆蓋超過200個國家和地區(qū)，擁有34個主要生產(chǎn)基地(包括17個海外生產(chǎn)基地)和28個研發(fā)中心(包括18個海外研發(fā)中心)，海外員工約3萬名。

2019年，美的集團實現(xiàn)總營收2794億元，毛利率穩(wěn)定在30%左右，凈利率接近10%。其中海外市場業(yè)務(wù)營收的貢獻率為42%，擴張勢頭迅猛。

美的的控制性投資戰(zhàn)略對于其掌握技術(shù)、快速進入細分市場，提升市占率意義重大。同時也為美的帶來了強大的規(guī)模效應(yīng)。

根據(jù)近5年美的母公司和合并報表的對比，控制性投資戰(zhàn)略為美的帶來了可觀的擴張效應(yīng)。近5年，其通過控制性投資撬動總資源的效率始終超過2倍。

規(guī)模優(yōu)勢的不斷擴大，讓美的在上游原材料和下游渠道上具備了強勢的話語權(quán)。極強的上游占款能力和下游回款能力，優(yōu)化了企業(yè)資金結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負債情況，保證了美的在較低的財務(wù)風險下可以實現(xiàn)自有資金的穩(wěn)步增長;強大的上下游議價權(quán)，則在產(chǎn)品定價和原材料成本上形成優(yōu)勢，保證了毛利潤的穩(wěn)定擴張，在激烈的家電市場競爭中實現(xiàn)馬太效應(yīng)。

美的的護城河：研發(fā)和效率

經(jīng)過數(shù)十年的高速發(fā)展，隨著地產(chǎn)市場的降溫，我國家電行業(yè)進入存量時代。2019年，家電行業(yè)出口+內(nèi)銷總規(guī)模為11066億元，同比下滑1.35%。

從增量市場到存量市場，家電企業(yè)的生存邏輯也由吸收增量份額向蠶食對手的市占率轉(zhuǎn)變，價格戰(zhàn)成為2019年的主題。

以空調(diào)為例，2019年2月，美的率先降價10%，挑起新一輪價格戰(zhàn)。降價促銷一方面是為了打壓以奧克斯為首的二、三線企業(yè)擴張;另一方面則是借助低庫存優(yōu)勢圍堵格力出貨，搶奪先發(fā)優(yōu)勢。

6月格力加入戰(zhàn)局、雙十一后反守為攻，發(fā)動了歷史級“30 億大讓利”、“百億大讓利”活動，均價下探超30%。

在龍頭競爭策略疊加疫情影響下，2019年的價格戰(zhàn)持續(xù)近20個月，最激烈的時期行業(yè)均價降幅高達20-30%之間，全年行業(yè)均價低于2015年價格戰(zhàn)時期，為近十年最低。

最終結(jié)果以美的的大獲全勝而告終。美的不僅憑借先發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)了份額反超格力;同時，在售價低出格力15%的情況下，凈利水平拉平甚至略超格力，在與海爾、奧克斯售價相近下，兩家企業(yè)的凈利均出現(xiàn)虧損，美的對其實現(xiàn)8-10個點的領(lǐng)先。

能在這一輪殘酷的價格戰(zhàn)中勝出，除了美的多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以天然抵御風險外，美的的護城河還有什么?

優(yōu)秀的產(chǎn)品力是美的的第一道護城河。

2013年后，隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補貼政策利好的退出，家電行業(yè)陷入需求透支。此時的美的開始由規(guī)模導(dǎo)向向利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。

在產(chǎn)品品類上，美的大做減法。從最初的64個品類縮減至32個，子品類如果做不到行業(yè)數(shù)一數(shù)二，就面臨被砍的風險;在產(chǎn)品布局上，美的加快智能家居系統(tǒng)的打造，美的LOT平臺通過AI技術(shù)、安全技術(shù)、大數(shù)據(jù)打造了200多個精品智能場景，為消費者提供個性化、定制化的套購選擇。

這種調(diào)整使得美的減少了大量中低端、低毛利的產(chǎn)品，向精品化、智能化轉(zhuǎn)變。通過聚焦核心品類，提升產(chǎn)品品質(zhì)和智能化體驗，理順了子品牌線條，提升了品牌的綜合競爭力。

以空調(diào)為例，目前，美的不僅形成了從壓縮機、電機到整機制造的垂直化布局;同時，還覆蓋了高、中、低檔的全品類品牌矩陣。

聚焦高端市場的COLMO，搭載了自研的第三代AI智慧眼，智能化技術(shù)和體驗遠超格力和海爾，向三菱、大金靠攏;聚焦中高端市場的美的主品牌，對標格力大部分機型，在性能相近下，以更低的售價分食格力份額;2019年，被重新定義的子品牌華凌，被改造成依靠互聯(lián)網(wǎng)，針對年輕用戶、主打性價比、個性化定制的品牌，對標小米、奧克斯等網(wǎng)紅二、三線品牌，憑借性能、技術(shù)和成本優(yōu)勢，強化了低端市場的市占率。

優(yōu)秀的產(chǎn)品力背后是多年持續(xù)研發(fā)投入的結(jié)果。

目前美的實施的是“兩層四級”的研發(fā)架構(gòu)。所謂兩層四級是指，組織結(jié)構(gòu)上實施以中央研究院為核心，各事業(yè)部研發(fā)平臺為輔的兩層研發(fā)體系;研發(fā)內(nèi)容上實施從先行研究、共性技術(shù)、個性技術(shù)到產(chǎn)品開發(fā)的四級研發(fā)體系。

其中，中央研究院負責開展顛覆性研究、前沿技術(shù)研究，及共性技術(shù);事業(yè)部平臺則負責個性化技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。兩層技術(shù)研究協(xié)同發(fā)展，為美的構(gòu)建全球頂尖研發(fā)能力，提供中長期技術(shù)儲備，實現(xiàn)產(chǎn)品力領(lǐng)先奠定基礎(chǔ)。

在研發(fā)投入上，美的的研發(fā)費用常年大于另兩家白電企業(yè)。過去5年，美的研發(fā)投入近400億元，年費用率穩(wěn)定在3%以上，2019年當年更是超過100億。

巨額的研發(fā)投入保證了美的在發(fā)明授權(quán)專利數(shù)上的厚積薄發(fā)，2020 年上半年，美的在全球范圍內(nèi)專利申請6162件，獲得發(fā)明專利授權(quán)1649件，居家電行業(yè)之首，為公司多業(yè)務(wù)、多品牌發(fā)展保駕護航。

截至2019年，美的共有海內(nèi)外研發(fā)人員13727名，碩博人員合計超過3500人，其中中央研究院碩博人才占比更是超過了75%。盡管10.18%的總研發(fā)人員占比低于另兩家巨頭，但若以人均授權(quán)專利數(shù)衡量，美的研發(fā)效率更高。

研發(fā)人員的高效離不開美的對一線研究人員完備的激勵機制。自 2014 年以來，美的推出股權(quán)激勵、限制性股票激勵、事業(yè)合伙人、全球合伙人計劃，分不同批次對業(yè)務(wù)骨干人員進行全方位覆蓋，尤其是在研發(fā)人員的傾斜方面，7 次股權(quán)激勵計劃中研發(fā)人員平均占比接近40%。

積極變革帶來的降本增效是美的的第二道護城河。

在生產(chǎn)端，2014年美的率先在小天鵝提出“T+3”變革，2017年開始向全品類普及，打開了以銷定產(chǎn)的柔性生產(chǎn)模式。

“T+3”的內(nèi)涵是將接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售四個周期(T)中每個周期的時間由7天壓縮至3天，提升整體供貨效率。

T+3模式下，企業(yè)可以對原材料價格變動做出快速反應(yīng)，降低原材料價格波動和高庫存對成本的影響。

以2019年價格戰(zhàn)為例，當2018年底原材料價格進入下行周期后，美的憑借T+3模式進行合理排產(chǎn)，避免了高庫存模式下原材料價格變動對成本的影響，促使美的以低成本優(yōu)勢率先降價，搶占市場份額。

在渠道端，美的前瞻性的線上布局和后來的“網(wǎng)批模式”，大幅提升了對下游渠道的掌控力。

2008年，美的開始嘗試線上渠道布局，2014年成立電商公司，大力推動線上直營。前瞻性的線上布局，使其較早掌握了終端零售趨勢，成為在細分領(lǐng)域追趕格力和海爾的重要陣地。

截至2019 年，美的線上渠道占比超30%，居全網(wǎng)第一，線上收入增速達40%，顯著高于線下。

線上化布局的成熟推進，使得美的在渠道端推廣“網(wǎng)批模式”成為可能。

與格力銷司、代理商、經(jīng)銷商的多級渠道體系相比，網(wǎng)批模式削弱了銷司的作用，下游經(jīng)銷商可以跳過銷司層級，直接通過美云銷 APP 向廠商下單。

由于銷司在整個渠道加價較高(留存5%-8%的凈利潤率)，因此對銷司依賴的降低，為美的帶來了成本集約及加價率壓縮。

根據(jù)光大證券的測算，網(wǎng)批模式推廣后，2019年，美的相比于格力的單臺空調(diào)的終端價差從500元擴大至700元，其中銷司毛利是美的形成價格優(yōu)勢的關(guān)鍵。

在物流端，數(shù)字化轉(zhuǎn)型下安得智聯(lián)“全國一盤貨”物流體系的搭建，實現(xiàn)了美的運輸過程中的降本提效。

2015年，安得智聯(lián)開始承接美的集團T+3一盤貨戰(zhàn)略。2017年開始深入推動物流體系變革，把此前散落在全國各地代理商的貨倉集中到安得物流中心倉，由安得物流進行統(tǒng)倉統(tǒng)配，構(gòu)建起“共用倉儲、統(tǒng)一調(diào)度、快速響應(yīng)、快速配送”的供應(yīng)鏈物流體系。

統(tǒng)倉統(tǒng)配的核心是公司通過數(shù)字化信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)多渠道庫存數(shù)據(jù)一體化管控，將信息流、資金流及實物流完全打通，提高全渠道的周轉(zhuǎn)效率，降低物流倉儲成本。

截至2020年上半年，安得智聯(lián)在全國有140個區(qū)域配送中心，覆蓋全國2875個區(qū)縣、39862個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，24小時配送覆蓋率51%，48小時覆蓋率高達87%。

美的的星辰大海：成為跨國科技集團

成為全面數(shù)智化的全球科技集團是美的未來的星辰大海。

2020年末，美的將沿用10年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略，升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸，標志著美的從產(chǎn)品領(lǐng)先到科技領(lǐng)先戰(zhàn)略路徑的進一步明確。

美的的科技轉(zhuǎn)型之路最早起源于2013年的“632”戰(zhàn)略。

“632”即構(gòu)建“六大運營平臺”、“三大管理平臺”以及“兩大門戶和集成技術(shù)平臺”。其內(nèi)涵是構(gòu)建面向企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化平臺。以硬件和業(yè)務(wù)端的配合升級，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及公司數(shù)據(jù)體系的標準化，為后來的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)與底層運營基礎(chǔ)。

隨著“632”戰(zhàn)略的推進，美的的數(shù)智化進程加速。

2015年，美的與安川電機合資成立安川美的工業(yè)機器人和服務(wù)機器人兩家公司(2020年停止合作)，標志著美的進入機器人領(lǐng)域。

在2016年入股國內(nèi)機器人公司埃夫特之后，2017年，美的以292億元、48倍市盈率完成了對機器人四大家族的另一個明星企業(yè)--德國庫卡的收購，為自主掌握智能制造提供基礎(chǔ)。

在科技轉(zhuǎn)型的早期，美的主要的目標是將數(shù)智化用于對內(nèi)業(yè)務(wù)的賦能提效以及針對C端的智慧生活體驗，也就是實現(xiàn)集團的“雙智”戰(zhàn)略(智慧家居+智能制造)。

通過數(shù)據(jù)和技術(shù)賦能，在智能制造上美的最終落地了智慧工廠、C2M、數(shù)字營銷、智能客服、智慧物流等多場景應(yīng)用，助力公司實現(xiàn)從采購到生產(chǎn)再到銷售運輸?shù)娜珒r值鏈效率提升。

從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2013-2017年期間，美的在員工人數(shù)優(yōu)化的同時，人均創(chuàng)收和創(chuàng)利均保持正向增長，尤其是反映產(chǎn)出端的人均創(chuàng)收較競爭對手提升更加明顯;同時，若以人均產(chǎn)量的同比增速來衡量生產(chǎn)的自動化程度，美的的表現(xiàn)也同樣優(yōu)于對手。

在智慧家居方面，美的不僅將先進技術(shù)運用到自身產(chǎn)品的智能化上，推出了旗下主打AI智能的子品牌COLMO等智能家電產(chǎn)品，而且為了解決設(shè)備兼容問題，還設(shè)立了生態(tài)合作戰(zhàn)略目標，搭建了全開放平臺美的美居，優(yōu)化了C端用戶的智慧生活體驗。

2018年，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺M.loT發(fā)布，標志著美的科技轉(zhuǎn)型新階段的到來。轉(zhuǎn)型重心從面向C端、對內(nèi)賦能向打通B端、對外輸出轉(zhuǎn)變。

2020年底，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0版本美擎對外發(fā)布。相比1.0版本“咨詢+產(chǎn)品+實施”的全流程數(shù)字化解決方案，美擎深化了數(shù)字化與機器人自動化的融合，憑借核心部件、機器人本體、機器人單元、完全自動化的系統(tǒng)，向各個行業(yè)的客戶提供從產(chǎn)品到服務(wù)的一整套解決方案。

美擎的推出是美的自身能力邊界的拓展，是產(chǎn)業(yè)資源平臺化的入口，為美的B端智能制造方案解決商角色的加速演繹提供支持。

相比于2C業(yè)務(wù)，2B業(yè)務(wù)的競爭壁壘更高，當前中國在這一領(lǐng)域仍處于起步階段，未來在5G技術(shù)的催化下，成長空間廣闊。根據(jù)國信證券測算，2021年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的市場空間在7800億元左右，年化增速13%。

在2B業(yè)務(wù)上，美的的野心遠不止在工業(yè)制造環(huán)節(jié)。2020年底，美的收購菱王電梯，融合自身在中央空調(diào)領(lǐng)域的優(yōu)勢，進一步深化在智慧樓宇、智慧園區(qū)領(lǐng)域的布局;2021年初，美的以23億收購萬東醫(yī)療，運用其在醫(yī)療器械領(lǐng)域的布局結(jié)合自身機器人自動化的優(yōu)勢，向智慧醫(yī)療擴展。

相比其他平臺，美的現(xiàn)階段的優(yōu)勢在于能力邊界的不斷拓寬，以及數(shù)字化與機器人自動化的深度融合。并且美擎已經(jīng)在美的內(nèi)部產(chǎn)生了非?？捎^的成效，對各行業(yè)客戶更有說服力。

截至2020年底，美擎服務(wù)的客戶已涵蓋 40多個行業(yè)、超過200家公司，產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)進一步豐富，服務(wù)的對象擴大到汽車、日化、家紡、地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，逐步體現(xiàn)出了生態(tài)化的雛形。

巨額商譽：機遇還是隱雷

目前，市場對于美的最大的擔憂在于其巨額商譽背后隱含的業(yè)績滑坡風險。

2019年底，美的財報中商譽總額共計282億，其中近80%產(chǎn)生于高價收購德國庫卡。

自2017年收購?fù)瓿珊?，在全球汽車需求下降?span id="51hlpz3hfnv" class="keyword">疫情爆發(fā)的影響下，庫卡的業(yè)績一路下滑，股價也從巔峰的246歐元下滑至37歐元左右，市值縮水超80%。

庫卡業(yè)績變臉疊加美的不得干預(yù)庫卡經(jīng)營的附加條件，加大了美的計提商譽減值的概率，引發(fā)市場對其業(yè)績滑坡的擔憂。

但正如前文所言，美的收購庫卡是長期戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果。庫卡的加入令美的掌握了機器人自動化的能力，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺方面形成了領(lǐng)先的數(shù)字化和智能化的協(xié)同效應(yīng)，而這種協(xié)同在短期內(nèi)很難在財務(wù)上有所體現(xiàn)。

與此同時，美的也在加快工業(yè)機器人業(yè)務(wù)的垂直整合，彌補庫卡上游核心零部件的成本短板。

2017年，美的先是收購了運動控制驅(qū)動器和電機生產(chǎn)商以色列高創(chuàng)傳動，2020年初，美的間接控股合康新能，除了強化自身在2B中央空調(diào)業(yè)務(wù)上的核心競爭力以外，這家公司核心業(yè)務(wù)工業(yè)變頻器、伺服系統(tǒng)等也是工業(yè)機器人上游的重要零部件。

從機器人四大家族的營收和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，庫卡的優(yōu)勢在于機器人本體的控制端，上游核心零部件自產(chǎn)率較低，導(dǎo)致毛利潤空間低于其他三家。而未來美的在機器人業(yè)務(wù)上的垂直整合，有望降低庫卡的上游成本，提升整體盈利能力。

從另一個角度看，近3年美的集團的平均營收為2595億元，增速在7.5%左右;平均凈利潤為218億，增速16.5%;經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額平均值為303億元。

按照公司現(xiàn)有的業(yè)績規(guī)模和增長趨勢，即使庫卡形成的222億商譽發(fā)生一次性減值，也很難對美的長期經(jīng)營造成致命打擊。

關(guān)鍵詞： 美的 家電行業(yè)